而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預防核心員工流失。
組織發展過快導致結構性離職
現在這個時代可以說是企業快速發展的黃金時代，許多大的企業集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內企業，依據國內的本土優勢和政策環境等借勢而上，演繹了一個又一個商業神話，造就出一個又一個商業英雄。
但在企業規模迅速擴張的背后，卻經常是人力資源工作人員的無奈：如果企業發展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開;若企業大規模地擴張，組織快速地變革，企業內部就會出現大量的新崗位，也為內部員工提供了新的成長空間，但實際上企業往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業的發展速度，于是招聘新人成了許多企業人力資源部的主要工作。
在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派;新人太多，企業無法在短期內融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉變自已原有的行為方式存在著困難。
在一個到處都是新面孔的環境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現爭權奪利等企業政治問題，企業的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰場。
另外，組織發展過快也可能會導致組織結構不清、流程混亂，出現管理的真空地帶或是爭權現象;如果高層管理人員管理寬度不足，會出現向下管理的越權行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。
在集團化治理結構下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統一的管理風格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結果是，企業辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。
于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業治理結構不適應公司發展速度所導致的離職，也就是我們所說的結構性離職。
作為快速發展的企業，想要解決組織發展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發展速度，因為企業要生存就得靠發展。所以，公司應認真規劃的是公司的治理結構。
國內許多所謂膨脹過度而失敗的企業，往往是因為缺少合適的公司治理結構而無法控制公司的規模擴張。如果公司能夠為快速擴張提供組織保障，則可以使公司的發展速度在穩健的結構框架內發展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權范圍內開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。
現實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患
一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。
她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發現自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣?魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經成為我們中的一員了。”
這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。
當然還有一種可能，就是招聘負責人不關注企業文化，無法分清楚企業文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。
于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。
但當新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內離開。
經驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現等等。其中會有一部分人很快適應環境，留下來并成為公司的骨干員工;也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。
總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。
所以，公司在招聘時，應向應聘者提供真實的信息，包括工作的內容、環境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。
當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經了解了公司的實際情況以及工作內容，把真實情況講述給應聘者使其對公司的期望更加現實。
激勵不當引起核心員工離職
如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業工作時間較長，對企業有重要價值甚至位高權重的員工，并直接導致他們的離職。
在企業中，20%的人創造出80%的效益，這“20%” 就是企業的核心員工，他們掌握著企業的營銷渠道、技術機密，適應企業的運營模式。他們的離職，會給企業帶來顯在或潛在的巨大損失。
如果企業不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業的長期發展。
筆者就曾經見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經理，負責公司在歐洲的營銷規劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監。
對小徐來說，這意味著職業生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養的優秀員工為何沒有任何征兆就突然離職?小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。
公司出于組織發展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經常會提升表現優秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。
小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應國內的工作和生活環境。
所以不適當的激勵方式，企業雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應，結果成為員工離職的加速器，尤其是優秀員工的離職，大多數都與激勵不當有關。
激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情;用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。
許多企業以為有了升職加薪就夠了，其實現在的員工素質越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關注在受尊重和自我價值的實現等層面上，他們需要更多的空間。
對于他們的激勵，也應從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業發展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。
比如企業管理水平提升，給核心員工更多發揮空間而非束縛、壓抑的企業文化環境;強化權力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感;維護組織公平，提供培訓學習機會等等。
對于員工離職，企業要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發展前景，并且提前做好離職的管理應對工作，企業就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質保量的人力資源。
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