到客服主管的職位，和組長區別就很大了，此時的業務職能偏弱，管理職能增強，有的公司可能主管會支撐一點業務，有些公司到主管基本不再做業務，除非一些特殊情況才會進行支撐，按常規管理的管人、管事兩方面總結。
做客服管理有一半在做業務，一半在做管理，有時可能員工拿得業務績效工資比自己還高，而自己做的事，承擔的責任更多，拿得可能沒那么多，這時難免心態會不穩，若自己所在的公司有相應機制，能爭取更多當然更好，若沒這么好的機會，要往管理方向走，就眼光放遠點，拿出韌勁，必須熬過這一關，真正踏上管理具備實力，這樣才能獲得更多主動選擇權。
不管是空降主管還是內部升上去的，第一步要理清楚部門的事物，第二步才是理清楚人員情況。
1、部門涉及哪幾條線的業務，該階段的服務重心是什么，是否都有規范的流程標準，哪些還需要梳理優化。
2、根據公司下達給部門的任務，結合部門以往的歷史數據情況，定出績效指標，并分解給團隊各小組。
3、測算清楚部門的人效情況，人員是飽和、超額還是不足，根據不同情況制定出不同應對策略。
4、梳理清楚部門用到的所有系統和軟件工具，哪些是內部開發的，哪些是購買的廠家平臺，并對接好系統故障以及優化負責人，目的是避免系統故障時影響到業務而找不到人處理。
5、制定好應急機制:業務遇突發情況爆量時，怎么應對，休假人員馬上啟動加班，還是跨部門人員進行臨時支撐。這些都要事先做好機制方案，特別是跨部門，要過領導審批，否則關鍵時刻調動人員會有難度。
6、業務數據分析:分析出常規問題，客服解答技能問題，技術端或產品測問題等，以報告的形式上報領導對接至相應部門，推動改進，提升服務感知。
