為什么即使我給員工開高薪，員工卻仍然離職跳槽?

為什么盡管我精心設計人力資源方案，領導卻不認可?

為什么公司人力資源體系已經很完整，卻始終無法完成績效目標?

企業出現這些問題，均說明人力資源管理系統出現了矛盾。那么，人力資源管理決策中常見的矛盾有哪些?又需要從何處著手避免呢?其實，人力資源管理中遇到的矛盾也分為主要矛盾和次要矛盾，以下五大方面的矛盾屬于主要矛盾，是企業人力資源管理中必須高度重視的方面。

矛盾一：系統和板塊的矛盾

當前，企業員工中反映較多的問題即是薪酬問題，許多企業員工對薪酬的滿意度不夠高。對此情況，許多企業HR將視線放在“如何改進薪酬體系”上，千方百計設計提高薪酬或激勵機制的方案。但殊不知，企業HR的這一舉措卻陷入了“頭痛醫頭、腳疼醫腳”的陷阱。

其實，人力資源管理是有著眾多管理模塊的，雖然表面上看每個模塊是相對獨立的，但實際上模塊間是緊密聯系的。仍以上述薪酬問題為例，員工薪酬滿意度不高，看似源于缺乏薪酬激勵機制或調薪機制，但深入解析后可發現，薪酬不高還連帶著企業成長能力是否足夠強、培訓機制是否到位、干部管理是否合理、資格評審機制是否健全等其他人力資源板塊。所以，面對人力資源難題時，必須將個別板塊和整體系統全部考慮在內，只有這樣才能解決問題。

那么，如何兼顧各板塊自身能力建設和人力資源整個體系呢?對此，可以建立縱向的人力資源管理流程，從人力資源管理閉環——“選人—用人—育人—留人”中細化激勵機制，企業HR在選人、用人、育人、管人、評人、勵人和留人這7個方面進行頂層設計和系統思考，把其中涉及的板塊做實做透，同時注意各板塊間的聯動。只有這樣，才能最終提出解決方案。

矛盾二：企業秩序和企業活力

秩序和活力，是一對矛盾，又是辯證統一的。

所謂秩序，是指有條理地、有組織地安排各構成部門和部分，以求達到企業正常的運轉或靈好的外觀狀態。秩序的具體表現為，企業先行制定規則、堅守規則、完善規則，在此前提下，將資源、要素、資本有機地組織起來，將合適的人、合適的物放在合適的位置上。只有這樣，企業內部員工與員工之間、部門與部門之間、員工與部門之間在頻繁的企業經營活動中才能形成穩定的關系模式、結構和行為習慣，也才有助于將員工的工作追求、信仰、敬業精神放大到最大化。

我們發現，相對于成熟企業來說，那些初創期且規模較小的企業通常更加活力四射。究其原因，便是初創型企業內部沒有過多的條條框框，員工限制性也較少，這給了員工自由發揮作用和創造空間。反觀成熟企業，則活力少一些、秩序多一些。

那么，如何平衡好秩序和活力的關系?對此的建議是，企業發展的不同階段不同，側重點也應該不一樣。對于較為成熟且已具有一定規模企業來說，更大激發活力，應成為該類企業重點思考的方向。而對于初創期中小規模企業來說，秩序建設則應為重點。只有這樣，才能幫助企業形成多勞多得、優勝劣汰、獎勤罰懶的業績文化，形成能者上、平者讓、庸者下的市場化人才流動機制。

矛盾三：HR個性與共性的矛盾

HR是一份專業性較強的職業。那么，一名優秀的HR需要什么業務能力?一是扎實的專業素養，擁有人力資源行業的教育背景，學習過《組織行為學》《人力資源管理概論》《薪酬管理原理》《績效管理》等知識，具有專業的知識結構。二是與人交往的能力。HR的工作對象是“人”,因此需要較強的與人交往能力。體現體現在這幾個方面:具有較強的親和力,善于傾聽、善于溝通,善于表達自己的意見等。三是正確的人力資源管理心態。HR最主要的職責就是做好人力資源的布置和安排。但要注意，協商安排工作，并不等同于發號施令。一個好的HR不是發號施令的“監工"，而是要持有正確心態，爭做讓下屬主動“追隨"的管理者。

上述是HR的一些共性和基本素養。這些共性和專業素養固然重要，但值得注意的是，當下的時代，也要求HR要培養“個性”。就當前來看，人力資源管理早已過了“一招吃天下”的時代了。一名適應時代需求的HR，應最大化塑造和激發“個性”：一是把自己的經驗、知識、技能，在不同的場合和不同的公司切換自如。二是在同一家公司里，對不同的管理場景，也要設計配性的、差異化的個性方案。三是要學會在企業發展的不同階段順應形勢，及時捕捉到公司戰略定位的修正、經營質量的新訴求、人員和年齡結構的轉變等，并提出個性化人力資源服務方案。總之，只有處理好共性和個性的矛盾，有共性基礎，也有個性應對，才能臨危不亂、對癥下藥、化解問題。

矛盾四：法理契約和心理契約的矛盾

法理契約是指企業和員工通過簽訂勞動合同、業績目標合同、保密協議、競業禁止條款等具有法律效力的合同和文書，來約定企業和員工的權利及義務。而心理契約是一項文化管理，是通過給員工創造心理歸屬感，引導員工主動愛崗敬業，引導員工主動加強自我約束，自覺履行勞動義務。

法理契約和心理契約是處于矛盾狀態的，但兩者間的矛盾并非不協調。情況有三：第一，如果企業是屬于華為、騰訊、阿里巴巴等大型公司和較為成熟的企業，企業本身的制度體系就很健全、人力資源管理水平較高、員工招聘的素質也比較高，那么，對于這種公司來說，應該更加注重去加強心理契約的建設，通過文化建設，再次激發員工的歸屬感、激發員工的工作熱情。但是，對于那些初創期、規模小，或像外賣、快遞、服務員、保潔等行業的企業員工來說，不建議盲目地推動心理契約，因為這可能讓本就松散的組織變得更加“拉胯”，滋生更多的南郭先生、懶惰員工，最終使得企業契約精神蕩然無存。

矛盾五：員工總量控制與周期性矛盾

在企業的現實生產中，經常面臨員工數量的矛盾沖突，尤其是對一些具有生產周期性的企業來說，在生產任務不重時，員工就會顯得過多和臃腫。在生產高峰期來臨時，員工數量又顯得捉襟見肘。因此，有必要找到破解企業內部人員結構總量和周期性矛盾的辦法。

對此，建議進行人員結構優化，主要手段則包括：一是嚴把進入關，非生產高峰期，不該招聘的不要招聘;二是嚴把出口關，該調整的員工可適當調整到其他部門;三是嚴把培訓關，可以利用非高峰期對核心員工開展培訓，增強其技能，以備后續工作之需。

此外，靈活用工也是解決上述人力資源矛盾的重要途徑。靈活用工可以幫助企業節約用人成本、解決招聘問題、提高人才保留率和崗位匹配等問題,有效地避免固定核心員工帶來的成本。同時，如果企業臨時調整一些業務和組織架構，一時無法招聘到合適的全職員工時，靈活用工就能夠幫助公司快速有效地完成人員招募，同時幫助企業暫時規避社保稽查、公積金補繳、勞動爭議等風險，最終提高企業組織戰略的靈活性與高績效性，是人力資源管理重要的用工方向。

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