改革開放30多年來，“野蠻生長”的中國制造大都以規模的大小來“論英雄”，熱衷于追求人員的規模、經營的規模、資產的規模。

然而，隨著人口紅利的快速消失、企業制造成本的不斷上升以及瞬息萬變的市場，原來我們一味追求的規模效應也正在逐步消失。

日益凸顯的管理問題、經營問題，讓我們不禁要思考“企業是做大還是做小呢”?做大做小，歸根結底還是企業是否獲得良好的經濟效益和市場效益的問題。

大，不一定就是強，小，不一定就是弱，企業做大了，不一定就會比規模小點的企業獲利多，甚至有可能比小而精的企業出現更多的問題。

中國制造是做大還是做小呢?我來談談我的觀點。

我們肯定是希望企業越做越大，但規模當到達一定的頂點之后，我們會遇到哪些問題呢?很多企業已經總結出來了，叫“大企業病”。

張應春談管理：中國制造應該先“做好小”，再做大!

一、規模企業有哪些成本?

我們在追求規模的時候，企業里面經常會出現哪些問題呢?或者講哪些成本會比較高呢?我覺得主要有以下幾個成本：

(1)資金占用成本

當企業的規模只有100人、200人的時候，資金占用成本可能只有5千萬，500人、1000人的時候可能達到2個億、3個億。資金的成本就包括土地的使用，整個供應鏈資金的周轉，這種資金的占用成本會非常大。

(2)勞動關系的維護成本

中國單位勞動力成本競爭優勢排名從2000年的第8位上升到了2016年的第4位，但其絕對競爭力優勢卻出現了下滑，反映為單位勞動力成本值與全球平均水平差距的縮小，其中勞動力成本的大幅上升是主要原因。

特別是現在新的勞動法和個稅征收新政頒發以來，企業的用人成本越來越高。

(3)管理成本

小企業只憑傳統經驗進行管理，不了解市場狀況，對市場前景沒有準確的預測，盲目性大，缺乏長遠眼光，只考慮當前利益，當遇到問題往往是“頭痛醫頭腳痛醫腳”。比如，企業沒有人力資源部，需要用人的時候，靠生產總監、廠長、主管的人脈關系也能滿足企業生產所需的人才。

當企業上了規模，我們要設立人力資源部、人才培訓中心、員工的關愛中心等等職能部門。職務一旦設定以后，我們的機構就會越來越龐大，職能部門的人員也越來越多。當然，如果企業一直在往上發展，也沒有問題，但如果遇到淡季或者某一個產品市場的銷量不好的時候，企業又將面臨著停線、裁員的風險。

這就是很多企業為什么做大了以后就特別地對淡旺季、對市場的敏銳度的關注會非常高。因為管理的成本始終擺在那個地方，規模大了，企業的盈虧平衡點就會越來越高，原來規模小，企業的盈虧平衡點是至少要做3000萬的產值，那現在，你可能要做1個億、2個億。

(4)公關成本

一般而言，企業在碰到危機或要解決問題時，通常采用和行業之外的監督機構或上級主管部門交際費用，泛指公關費用。包括企業與客戶之間的公關費用、企業與政府關系的公關費用、與員工關系的公關費用等等。隨著企業規模的擴大，這種公關成本也將越來越高。

二、中國制造是做小還是做大?我給到大家幾點建議：

我去年到德國、日本的很多中小企業考察，專程去了解這些制造業強國的制造業的狀況。我發現無論是德國還是日本，中小企業的數量都占比90%以上。其中，德國中小企業占比是99.7%，日本的占比是99%。而我們中國呢?中小企業占比也是高達99%。

雖然每個國家對中小企業的定義不一樣，但無論是從制造業強國，再到我們正在飛速發展、正在崛起的中國制造的現狀來看，“小而強”的企業是整個工業發展的主流。

(1)不要糾結做大還是做小

在做大還是做小這個問題上，企業家沒有必要去糾結，而是要把企業看成一個生命體，既然是生命體，它就有其自然生長的過程，我們不要“揠苗助長”。

“自然生長”不是說對它放任自流，就像小孩子一樣，我們也要精心呵護、精心教育。我們首先糾正看待企業的方式，佛家講的要“隨緣”，不要一味地追求做大，如果我們一味地追求企業做大的話，一是我們心里面的落差，當大了以后我們會非常高興，但如果一旦遇到了環境的變化，出現業績下滑，我們的心理落差就會非常大。

所以，我們首先從心理上，從內心深處不要把做大當成唯一的目標，更不要把做大達成我們的終極目標，要順其自然，佛家講“因上用力，果上隨緣”。

(2)先做好小，再做大

可能你會認為當然是先做小再做大，這是企業發展的規律。注意，我不是說“先做小，再做大”，不要忽略了中間那個“好”字——“先做好小，再做大”。

這個“好”字什么意思?其實就是我們企業的經營幸福指數。就是企業的投入產出比(體現利潤率)，如果一個企業，作為一個社會性的組織不盈利話，有人說那就是犯罪啊!

企業是個盈利性的組織，只有持續性的盈利，才能夠持續性地維護平臺的發展。所以，我覺得我們要先做好小，再做大。你要保證你企業持續的盈利能力。

怎么做好小呢?就是當企業在中型企業或者在小型企業的時候，就要從管理上、從經營上、從市場的業務開拓上，先把基本功練扎實，處處做到精細化。

你看所有的武功，不管多么高深的武功，都是從基本功“蹲馬步”開始，得先從練體能開始。我們做企業也是一樣，我們的基本功要扎實，這個基本功就體現在我們過程的管理、成本的控制上面。簡而言之，無論何時，企業都要關注團隊、技術、管理、創新、品牌。

(3)經營主體可以做大，但經營模塊一定要做小

我們的主體，我們的公司，整體可以做大，我們可以由三百人做到五百人，再發展到一千人、兩千人，這是經營主體。經營規模、人員規模、資產規模可以做大，但我們的經營模塊一定要做小，這是跟現在一個大環境相關。

海爾的張瑞敏說，海爾要做到公司平臺化、客戶個性化、員工創客化。其中提到客戶個性化就是現在消費者升級的一個趨勢，消費者都在追求個性的生活、產品，整個市場都在“求新、求快、求異”，這個時候，對應的問題就來了，企業如何才能快速地響應客戶需求?原來靠規模效應為主的盈利模式已經行不通了，這個時候就要將企業的經營模塊做小。

如何理解“將經營模塊做小”呢?其實就是施行模塊化的經營，通俗講，就是發揮專業化分工的優勢，而不是靠發揮規模的優勢，通過分工進行專業化、技術化、創新化、標準化。

中小企業進行專業化分工顯得尤為重要，通過模塊化的經營實現分工協作，可以提高工人的生產率;可以節約活動的轉換時間;促進生產工具的創新。這里主要指的是產品生產流程劃分的分工優勢。

比如，產品分線，原來可能很多產品因為量大，我們都放在一條生產線上做，3個車間，每個車間都可以做A產品、B產品、C產品。但是現在呢?我們需要對產品進行分線：A車間做A產品，B車間做B產品，C車間做C產品。產品分線就能夠解決員工熟練程度的問題，人員培養的問題，轉線的成本的問題，對客戶品質保障的問題。

再如，很多企業把產品分為高檔產品、中檔的產品、低檔的產品，不同的生產線有不同的經營主體。

做小經營模塊也可以體現在品牌定位的細分，比如，門廠，我們可以在一個大的平臺上面運行不同的產品的品牌：A品牌定義為高端的客戶、利潤很高，當然它的工藝也會很復雜，品質要求也會很高;B產品做中端的客戶;C產品做大眾消費的客戶，量大、薄利多銷。

結語：雖然企業做大做強是每個企業家的夢想，但是做大做強沒有一個定式，要視企業家對企業未來發展的規劃以及產品在未來市場中的潛力做出準確的判斷。企業做大還是做小?或者我們更應該先去思考應該怎么樣“做好小”?

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