企業管理者要幫助下屬或員工實現目標。企業管理者如果習慣于屬下一有問題來找就直接給方法、給答案，所帶來的結果就是管理者越來越累，屬下越來越白癡，越來越無能。管理者不直接提供答案，會引發下屬作深層次的思考，鍛煉員工的自主性，培養其獨立解決問題的能力。下屬或員工沒有目標就沒有工作積極性，企業管理者就失去了存在的意義。企業管理者要幫助下屬或員工找到目標并積極實現目標。

現在的管理者都很焦慮。面對團隊，他們焦慮員工的積極性，也焦慮于何時員工的能力可以滿足組織快速發展需求。

曼弗雷德在《組織的反思》中這樣描寫：組織生活的一個重要目的，就是利用組織干預促使個體和組織發生變化。這里的變化是指，通過新愿景的構建，幫助員工把過去、現在、未來聯系起來，促進大多數的參與并支持變革，繼而推動組織變革的過程。

所以，我們可以這樣理解：在變革的過程中，員工能否被激活，而不僅僅是聽令而行，直接決定著變革的成效性。那么，做為管理者如何做呢?

一、建立團隊間的互信。

如果管理者想讓團隊有效，首先需要在團隊成員之間營造相互信任和尊重的氛圍。管理者需要認真的詢問自己“我相信他們嗎?他們相信我嗎?我們如何建立互信?”

管理者需要反思的是，當前組織中的各種文件、規章制度，是為了推動發展制訂的，還是因為對他人缺乏信任而為了約束他人行為而為?

信任不是口號，它更像一朵嬌弱的花朵。團隊內的信任需要花時間、精力去培養。建立很難但摧毀它卻非常容易。偉大的團隊中，所有成員都會彼此信任。隨著時間的推移，這些人還會發現彼此的優點和弱點，這將幫助他們形成協調一致的整體，開展既定的行動。

二、相互主動支持。

在團隊中，當你彷徨無助的時候，有人主動站出來伸出援手。團隊合作、親密關系由此開始發芽。

在有效的團隊里，團隊成員間相互之間包容各自的不同，并且愿意支持、保護其它成員、維護各自的自尊，是很好的粘合劑。

管理者需要學習的是，可以做什么使得這種氛圍得以建立并長久發展。

三、讓組織與個人目標合二為一。

管理者的責任之一，就是讓組織與個人目標合二為一。所以，為了讓大家有目標感，必須要和團隊成員說清楚做什么、如何做。甚至在有些關鍵時刻，還要說清楚為什么做。因為只有團隊成員清晰共同目標時，才能夠保證團隊在具體的挑戰下存活下來。

如果目標本身是模糊的，團隊就很難形成推動目標達成的動機和承諾。

在這里還要注意到目標的本質。管理者要思考，目標背后要傳遞什么信息?這個目標是能夠鼓勵團隊成員發揮潛能的嗎?還是會讓大家覺得失望與不安全?這將決定著團隊成員的投入。

四、打造開放和透明的團隊。

一個優秀的團隊需要足夠開放和透明，做為團隊的管理者尤其要明晰透明與開放的重要性。我們常常對一切批判的反饋都認為是負面反饋，甚至會引來我們的反戈一擊;但在一個優秀團隊的領導者眼中，沒有所謂的負面反饋，所有的反饋都是正面的，都是能夠讓我們更多元化的看到更多的可能性。團隊伙伴們的言論自由，不僅僅意味著坦誠相待、直言不諱，更意味著多元化的傾聽將使我們獲得真正的成長。

接納不同的世界觀。唯有接納不同的世界觀，才真正有可能建立相互了解、包容、支持的組織文化。

五、讓員工參與。

當面向未來的管理者，認真考慮應該如何激活員工的時候。常常會發現參與是最有效的方式。人們越來越期待有機會表達自己的意見，哪怕自己的意見最終沒有被采納，最終也會對他們的支持決策的意愿產生正向的影響。

實際上，參與給了每個伙伴展現各自價值的平臺與機會，同時也是組織價值最大化的最佳體現。在這個基礎上所形成的共識，不僅僅是一個結果，也不僅僅是為了達成對組織目標、行為方式、績效達成形式一致性，而是讓每個參與者能被看到、被認可的過程。

管理者要做的是發揮團隊成員各自優勢，大家一起達成組織目標。從本質上說，就是要幫助每位團隊成員真正看到、被看到各自的價值。只有當團隊每個伙伴真正認知、認同各自價值的不同，大家才會一起努力去達成屬于團隊的目標。這是激活員工的關鍵理念，也是激活員工的基礎。對員工的賦能也是如此。賦能所要的不僅僅是員工能力的提升，更重要的是會推動員工產生強烈的參與意愿。

這恰恰也是引導的理念。引導不僅是為了讓人們參與，更多的是激活、點燃團隊的過程。在這個過程中，參與者看見他人、認可他人，同時也被他人看見和認可，既而在內在產生強烈的參與動機，最終自燃。

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