一個(gè)普通職場人士，職業(yè)生涯通常有三四十年，絕大部分領(lǐng)導(dǎo)干部從基層員工做起，通過自身努力不斷突破，超越自我，一步步晉級至管理崗位。而從業(yè)務(wù)骨干成長至團(tuán)隊(duì)管理者，這種角色的急劇轉(zhuǎn)換對于剛剛晉升至管理崗位的員工無疑充滿很大的挑戰(zhàn)。

做別人的領(lǐng)導(dǎo)絕非易事。對于絕大部分新經(jīng)理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之后，他們很快就會發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

新經(jīng)理上崗以后，由個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理者，那如何做好新經(jīng)理角色轉(zhuǎn)化?

1、工作理念轉(zhuǎn)變

一般新晉級主管最初是從技術(shù)專家或者業(yè)務(wù)能手中脫穎而出的，他的業(yè)務(wù)能力比較突出。可以說專業(yè)性就是他的強(qiáng)項(xiàng)，做專業(yè)性工作正是他得心應(yīng)手的地方，是他的舒適區(qū)。結(jié)果，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升為經(jīng)理崗位，但工作理念沒有轉(zhuǎn)變過來，還是按照原來的工作方式做事。

菜鳥經(jīng)理要想獲得成功，需要一個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，既他們的工作成果不再是通過自己親自去獲得，而是通過下屬和團(tuán)隊(duì)的努力去獲的。

在這個(gè)過程中，公司HR可以用績效考核的轉(zhuǎn)變來驅(qū)使新經(jīng)理的意識轉(zhuǎn)變。

2、工作技能轉(zhuǎn)變

新手管理人員，不知道管理工作從何下手，感覺很混亂效率降低，感覺沒有得到一個(gè)好經(jīng)理人，反而失去了一個(gè)能干的業(yè)務(wù)高手，晉升后，新經(jīng)理人比以前更忙碌，沒有發(fā)現(xiàn)他們晉升的喜悅感

不讓新經(jīng)理帶人輔導(dǎo)人的時(shí)候還好，現(xiàn)在需要做這些反而出現(xiàn)很多矛盾，公司希望晉升后的經(jīng)理人能盡快擔(dān)當(dāng)起責(zé)任達(dá)成目標(biāo)，實(shí)施卻差強(qiáng)人意

如何帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，如何提升自己的管理水平，做好從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)型。先看工作技能轉(zhuǎn)變：

所以從工作技能角度，新經(jīng)理會需要掌握三個(gè)項(xiàng)之前未遇到的技能

(1)界定和布置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什么，如何給下屬布置工作，以及任務(wù)計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)，選拔人員和工作授權(quán)。

在界定和布置工作環(huán)節(jié)，這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)者要清楚意識到，工作時(shí)被設(shè)計(jì)出來的，由于科層制組織的存在，下屬并不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什么。

當(dāng)然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設(shè)計(jì)的重點(diǎn)也在逐漸從任務(wù)管理到目標(biāo)管理，再到價(jià)值觀管理，給下屬的自主性越來越大。

除工廠外，絕大多數(shù)以知識工作者為主體的公司已經(jīng)不需要告訴下屬具體的工作任務(wù)，但是對清晰，具體，有意義的目標(biāo)的把控仍然是高層次領(lǐng)導(dǎo)者核心職責(zé)，極少公司進(jìn)化到單憑價(jià)值觀和原則就可以管理好團(tuán)隊(duì)的階段。

(2)提高下屬的勝任能力，包括通過監(jiān)督，指導(dǎo)，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通

這些方法提供一個(gè)清單，當(dāng)遇到下屬不會具體問題的時(shí)候，可以從清單中選擇合適的方法來指導(dǎo)，看那種方式好。

比如，可以選擇平時(shí)不管，但是有重大問題時(shí)才去介入;也可以選擇每周定期和下屬開例會，定期給下屬反饋;可以通過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題;也可以選擇自己做出示范，讓下屬跟著自己學(xué)。沒有一定之規(guī)，重要是有效

(3)關(guān)系建立，主要指建立與下屬，上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系

關(guān)系建設(shè)，讓領(lǐng)導(dǎo)者把視線從內(nèi)部拓展到外部，在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價(jià)值來源于對外部的貢獻(xiàn)。對領(lǐng)導(dǎo)者而言，明白什么是貢獻(xiàn)，是職業(yè)發(fā)展歷程中需要不斷進(jìn)化的能力，領(lǐng)導(dǎo)者要開始關(guān)注和各利益相關(guān)者的關(guān)系，要去建立關(guān)系，明白不同利益相關(guān)方的需求，滿足不同利益相關(guān)方的期待，并從外部獲取資源。

要理解這三點(diǎn)之間的邏輯關(guān)系是怎樣的，為什么要寫這三項(xiàng)技能。第一項(xiàng)技能，界定和布置工作是關(guān)于崗位和工作，第二項(xiàng)技能關(guān)于下屬的能力的，這2項(xiàng)合起來，是完整的人崗匹配的過程，這是這個(gè)層級管理者需要面對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。第三項(xiàng)技能是關(guān)于關(guān)系的，良好的關(guān)系有助于幫助管理者獲得充沛的資源。

對于剛剛進(jìn)化到主管階段的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)模型讓我們對自己的工作有個(gè)清晰的藍(lán)圖，這三件事情是有順序的，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要把目標(biāo)放到事情上，要看到工作崗位的目標(biāo)是什么，如何讓下屬知道自己要做什么，如何讓他能夠聚焦，專注的工作。

然后，要觀察下屬是否能把工作做好，缺乏什么能力，在下屬能力缺乏的時(shí)候要采取恰當(dāng)?shù)姆绞綆椭聦偬嵘芰Α?

最后把目光投入到團(tuán)隊(duì)之外，建立外部關(guān)系，這個(gè)階段的管理者可以用這個(gè)模型診斷自己所處在狀態(tài)，或者請下屬和同事做360評估的方式給與反饋。

3、時(shí)間管理的轉(zhuǎn)變

從管理自我到管理團(tuán)隊(duì)，相應(yīng)的，需要把時(shí)間放到管理團(tuán)隊(duì)來，在每個(gè)時(shí)間點(diǎn)做相應(yīng)的事情，如年度，月度，周計(jì)劃，與下屬定期溝通，管理好時(shí)間的優(yōu)先順序，不然就瞎忙，也是吃力不討好。

4、新手經(jīng)理的誤區(qū)

(1)他們往往在自己擅長某項(xiàng)工作直接插手下屬的工作，員工的技能就很難提升，而且員工會覺得自己被控制。

(2)對下屬的工作方法感到不滿，便親自去做，這無形直接產(chǎn)生了與下屬的競爭，打擊了下屬的自信心。

(3)事必躬親，覺得教起來麻煩，浪費(fèi)時(shí)間，覺得交給下屬做還不如自己做，然后自己很忙，沒有把時(shí)間放到最有價(jià)值的地方。

(4)做事留一手，怕下屬超過自己。

拿破侖說過，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。在職場也是如此，不想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的員工不是好員工。那當(dāng)上了經(jīng)理，作為一線管理人員，需要做好角色轉(zhuǎn)化，加速新經(jīng)理的管理能力的提升。

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