企業(yè)管理中最大的難點和痛點就是，管理者與員工經(jīng)常處于一種矛盾關系中，很難實現(xiàn)“完成工作”和“培養(yǎng)員工”的平衡和共贏。
俗話說：“時間就是金錢。”
管理者為了節(jié)約時間和成本，為了提升利潤，不得不把關注點放在員工的工作績效上，不太愿意占用工作時間去培養(yǎng)員工。然而，從長久來看，這對管理者是不利的，管理者會慢慢變成員工的救火隊員，自己無法進行更有意義的長遠規(guī)劃類工作。
其實，管理者調整一下管理方法，就能兼顧“完成工作”和“培養(yǎng)員工”這兩大重要任務，實現(xiàn)雙贏。讓我們一起來看看。
建議先關注，再慢慢看，以防不小心手滑找不到了。
傳統(tǒng)管理方法的管理者存在兩個極端，一種是非常強勢專制，另一種是放任自由。中間還存在兩個過度情況，綜合起來共四種情況，分別是：命令、說服、討論、放棄。這四種情況都無法使管理者和員工建立良好的關系，而且還會影響工作績效。
1、命令
大部分人是在被告知的環(huán)境下成長起來的，小時候被父母告知該做什么，上學時被老師告知該做什么，工作以后被領導告知該做什么。
一路在被告知的環(huán)境中走來的人成為管理者以后，也會陷入同樣的思維模式，會用告知的方式對待員工。
管理者采用告知或命令的方式對待員工，會有一種一切盡在掌控的感覺，但是員工卻會因此失去工作的動力和激情，變成“算盤珠子，撥一下，動一下”，因為員工內心知道自己的想法不會被重視，干脆就不表達了。
傳統(tǒng)的命令式管理，只是給管理者一種掌控一切的假象，工作中真正存在的問題會被掩蓋，給管理工作帶來隱患。
IBM曾經(jīng)做過一個研究，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的命令式管理會影響記憶力，人們不能很好地記住被告知的事物。參與研究的人們被告知一些簡單的內容，人們在三個星期后能回憶起70%，而在三個月后只能回憶起10%，可見傳統(tǒng)的命令式管理無法提升效能。
2、說服
采用傳統(tǒng)管理方式的管理者通常比較強勢，會樹立自己的權威形象，員工也習慣于維護管理者的權威形象，所以當管理者的決策并不合理的情況下，員工也不會提出反對意見，員工會表現(xiàn)出假裝被說服了，然后按照管理者的意圖開展工作。
從表面上看，團隊氛圍融洽，員工們各司其職，但對于公司的整體目標是不利的，最終可能會導致公司遭受損失，而員工也會受到牽連。
3、討論
有一些采用傳統(tǒng)管理方式的管理者不是強勢專制型的，相對比較民主，在遇到問題的時候，喜歡召集團隊成員一起開會討論，但由于管理者沒有掌握正確的組織討論的技巧，導致雙方對決策猶豫不決，冗長的會議造成大量時間的浪費，引起工作效率下降。
4、放棄
傳統(tǒng)管理方式下還存在一種“甩手掌柜型”的管理者，表面上說給員工充分的工作自由度，其實就是自己卸包袱，逃避責任。
在這種情況下，員工會感覺自己接了一個“吃力不討好的活”，如果做得好還是管理者管理有方，如果做不好就要自己擔責任，員工基于這種被迫承擔責任的心理，反而會自暴自棄。
俗話說：“人的潛能是無限的。”
有研究發(fā)現(xiàn)，事實上，在工作中，人的潛能平均只發(fā)揮了40%。為何會這么少呢?
經(jīng)過調研，經(jīng)常被人們提到的阻礙潛能發(fā)揮的原因主要有三個：第一，公司組織結構和習慣行為;第二，缺乏鼓勵和機會;第三，公司或老板的管理風格導致。
從這些原因的表述可以看出，管理者的管理風格對員工潛能的發(fā)揮有很大影響。管理者如果能在管理過程中充分激發(fā)員工的潛能，就能大大提升工作效能，而且員工也會更有成就感，提升工作滿意度，兩全其美。
舉個例子，當員工有工作難點，前來請教管理者時，首先不能責備員工，其次也不能馬上直接告知員工按管理者的方法去開展工作。
管理者正確的做法是，反饋給員工一個啟發(fā)式的問題，比如：你能不能先想一下，工作是在什么時候、什么地方遇到困難了，稍后我再來幫你一起找解決方案。
管理者站在一個一起探討問題的角度和員工溝通，用一個含有啟發(fā)式的問題，幫助員工打開思維，開拓思考的方向，員工經(jīng)過引導以后，就能慢慢自己找到解決方案，工作就有成就感了，這也增強了員工工作的自信，有利于提升員工的工作能力。
在工作中，會遇到各種情況，并不是所有情況都要用教練方法，有時候也會需要用到告知的管理方式。
那么，管理者如何把握教練方法和告知之間的尺度呢?
主要從時間因素來看。除非工作是時間非常緊迫的危機事件，管理者必須當機立斷采取命令告知的方式開展工作，其他情況基本都是采用教練式管理方法更合適。
管理者在運用教練式管理方法時，一方面可以引導員工采用更好的工作方法開展工作，培養(yǎng)了員工的獨立思考能力和工作能力;另一方面也保證了員工用更高的標準完成了工作。最終，管理者實現(xiàn)了“完成工作”和“培養(yǎng)員工”的雙重目標，兩全其美。
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